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„Jedes Problem, an dem Menschen oder Organisationen beteiligt sind, hat – wie eine Zwiebel – verschiedene Schichten“. Unternehmensberater versuchen solche Schichten bei einer gegebenen Problemstellung zu erkennen, um dieses Problem am Ende lösen zu können. Auch sind etwaige kritisch durchdachte Lösungsvorschläge denkbar, welche zu einer Optimierung eines Sachverhaltes führen. Für die Lösungsfindung eines Problems, ist es notwendig, relevante Daten zu erheben. Anhand der gewonnenen Informationen kann ein Gesamtbild über die Sachlage entstehen. Informationen müssen vollständig und qualitativ verwertbar sein – so ist das Vordringen in verschiedene Schichten einer Problemstellung möglich, wobei hier u. U. erst das „wirkliche“ Problem erkannt wird, welches sich zum Beispiel durch Folgeerscheinungen „verdeckt“ halten konnte. Demnach spielen die Consulting – Erhebungsmethoden für den Erkenntnisgewinn einer Lösungsfindung im Rahmen der Ist- Analyse, eine fundamentale Rolle. Welche Erhebungsmethoden sind wann, wo und wie sinnvoll? Gibt es den einen „richtigen“ Erhebungsmix? Welche Kriterien und Einflüsse gilt es bei der Erhebungsauswahl zu berücksichtigen? Festzustellen ist, dass dieses Thema in solch einer zusammengebunden Form noch nicht bearbeitet wurde und nochmals die Komplexität verdeutlicht.
Ausführlicher Bericht/Beitrag zum Forschungsprojekt Grundsätze der Konzeptionsentwicklung und -lehre im modernen Kommunikationsmanagement an der Hochschule Hannover 2021/22.
Ziel des Beitrages ist die Verortung und Systematisierung von planerischen Prozessen innerhalb der externen Unternehmenskommunikation - also der Public Relations sowie die Diskussion des Verhältnisses von klassischen linearen vs. rekursiven „agilen“ Konzeptionierungstechniken im Kommunikationsmanagement.
Die zeitgenössische Überformung des fachwissenschaftlichen Diskurses im Feld der Public Relations von ursprünglich sozial- und kommunikationswissenschaftlicher Grundlegung hin zu einem betriebswirtschaftlichem Paradigma führt nicht nur zu einer heterogenen und inkonsistenten Verwendung zentraler Begrifflichkeiten wie „Strategie“, „Taktik“, „Konzept“ und „Ziele“ sondern verändert auch die Art, wie im Fachdiskurs Konzeptionstechniken und -lehre uneinheitlich in den Prozessen des Kommunikationsmanagement verankert und diskutiert werden.
In der Analyse historischer und aktueller Fachliteratur zum Thema zeigt sich, dass mehr oder weniger deutlich differenziert und zumeist implizit auf verschiedenen Ebenen des Kommunikationsmanagements planerische Prozesse (Strategien, Konzepte etc.) notwendig sind und eingefordert werden. Als vier grundsätzliche und differenzierbare Ebenen der Konzeptionspraxis wurden identifiziert: 1. Die kommunikative Gesamtstrategie, 2. PR-Rahmenkonzept, 3. PR-Programmplanung, 4. PR-Maßnahmenplanung. Diese Ebenen korrespondieren mit verschiedenen grundlegenden sozialwissenschaftlichen Modellen (Top-Ebene, Makro-, Meso- und Mikroebene nach Esser) und fachwissenschaftlichen Modellen (DPRG-Bezugsrahmen, Tätigkeitsbereiche der Unternehmenskommunikation u.a.).
Übergreifend wird herausgearbeitet, dass auf allen Ebenen die jeweilige Konzeptionspraxis auf die Vier-Phasen „Analyse“, „Zielstellung und Strategie“, „Aktion“ (Umsetzung, Implementierung), „Evaluation“ aufbaut und jeweilig eine eigene Verschriftlichung erfordert.
„Agile“ Planungsmethoden, die hier als „rekursiv“ mit sozialwissenschaftlichem Terminus exakter beschrieben werden können, sind insbesondere auf den unteren Ebenen der PR-Programmplanung wie auch operativen Maßnahmenebene als neue, sinnvolle Vorgehensweisen in der Konzeption und zukunftsfähige Ansätze.
Die Prozesskostenrechnung zum Kosten- und Leistungsmanagement der Herbarbeleg-Digitalisierung
(2013)
Die Prozesskostenrechnung untersucht die Verteilung der Vollkosten auf die bei der Herbarbeleg-Digitalisierung anfallenden Tätigkeiten (hier exemplarisch in 2010). Außerdem stellt dieses Modell ein Instrument zum Monitoring neu eingesetzter Produkt- und Prozessinnovationen dar. Die Tätigkeiten sind in Projektkostenstellen abgegrenzt, um z. B. nach Einzel- und Gemeinkosten zu unterscheiden. Der Fokus liegt auf der Methodenentwicklung. Die Führungsaufgaben und unterstützenden Tätigkeiten sind in Bezug auf die Leistungsmenge neutral. Ihre Kosten werden auf leistungsmengeninduzierende Kerntätigkeiten umgelegt, die in sieben Phasenbereiche konsolidiert wurden. Für die untersuchten Projekte „Willdenow“ und „Global Plant Initiative“ ergaben sich jeweils Leistungs- und Kostenkennzahlen für die einzelnen Phasenbereiche. Entwicklungsbedarf des Modells besteht u. a. bei der Validität der Kostenträger, Zeichenerfassung, Kosten ehrenamtlicher Tätigkeiten, Reduktion der Komplexität und sonstiger Störungen. Die Prozesskostenrechnung ist als ein weiterführendes Instrument der Vollkostenrechnung entwickelt worden und kann auch als Deckungsbeitragsrechnung betrieben werden. Mit den Ergebnissen wird keine Kontrolle der Aufgabenwahrnehmung einzelner Mitarbeiter verfolgt.
Die Forschung am Herbarbeleg ist in der Botanik und der Taxonomie einem Wandel ausgesetzt. Zunehmend werden in Herbarien digitale Kopien verwendet, die neue Auswertungs- und Analysemethoden ermöglichen. Die Entwicklung technischer und wirtschaftlicher Verfahren zur Herbarbeleg-Digitalisierung ist Gegenstand des Forschungsschwerpunkts Herbar Digital der Hochschule Hannover. Das Ziel von Herbar Digital ist es, das System der Virtualisierung von Herbarbelegen und deren Verwaltung so zu automatisieren, dass die Kosten von 20 US-$ auf 2 US-$ reduziert werden. Betrachtet man die Herbarbeleg-Digitalisierung als ein zu planendes 5-Jahres-Investitionsprojekt, dann sind unterschiedliche Szenarien und deren wirtschaftlichen Auswirkungen denkbar. In dem vorliegenden Arbeitspapier werden drei Szenarien entwickelt und soweit operationalisiert, dass sowohl Aussagen einer technischen Investitionsplanung als auch einer wirtschaftlichen Investitionsplanung über den Planungshorizont von 5 Jahren abgeleitet werden. In technischer Hinsicht werden die Produktion, Logistik (inkl. IT) sowie das Personal geplant. Die wirtschaftlichen Aussagen beziehen sich auf Standort- und Betriebsmittelkosten, IT- und Logistikkosten, Personalkosten sowie sonstige Kosten. Um den Projekterfolg sicherzustellen, sind beide Planungsbereiche in einem Konzept für das Investitionscontrolling integriert. Als Ergebnis von Szenario 1 ergeben sich bei einer Produktionsmenge von 1 Mio. digitalen Belegen Ausgaben in Höhe von 2,05 € pro Digitalisat. Das Szenario 1 ist als generelles Forschungsergebnis von Herbar Digital zu verstehen und liefert entsprechend eine Referenzlösung für alle Objekte im Kontext einer musealen Herbarbeleg-Digitalisierung. Bei einer Produktion von 5 Mio. Digitalisaten in Szenario 2 wird von einer Kooperation der Herbarien in Berlin und einem ausländischen Partner mit halben Lohnniveau ausgegangen. Es reduzieren sich die zahlungswirksamen Kosten auf 1,21 € pro Digitalisat. Das Ergebnis aus Szenario 2 bleibt auch in Szenario 3 konstant, worin unter Einbezug eines weiteren inländischen Kooperationspartners 10 Mio. digitale Herbarbelege hergestellt werden. Vermutlich ergeben sich unter den technischen Bedingungen keine weiteren Kostendegressionseffekte.