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Bibliotheken sind Lernorte. Der interne Organisationsaufbau von Bibliotheken weist hingegen bisher wenige Strukturen einer Lernenden Organisation auf. Um die Bereitstellung von Medien und Informationen für Bibliotheksnutzer aufrechtzuerhalten und stetig an deren Bedürfnissen auszurichten (z. B. im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung), bedarf es eines gut ausgebildeten Bibliothekspersonals. Klassische Fortbildungskonzepte gehören ebenso dazu, wie der kontinuierliche, persönliche Lernprozess eines jeden Bibliotheksmitarbeiters. Die Methode „Working Out Loud“ kann eingesetzt werden, um diese persönlichen Fähigkeiten auszubauen und eine agile Arbeitsweise anzuregen. Daher wird überprüft, inwiefern Working Out Loud die Lernende Organisation unterstützen kann. Zunächst wird die Methode Working Out Loud und deren Anwendung bei Unternehmen vorgestellt. Dann werden die Kennzeichen von Lernenden Organisationen definiert und auf Bibliotheken angewandt. Angeschlossen wird eine Betrachtung des zwölf Wochenprogramms von Working Out Loud und deren Potential zur Unterstützung der Lernenden Bibliothek. Working Out Loud vermittelt Bibliotheksmitarbeitern durch gezielte Übungen eine offenere Arbeitseinstellung, die sie mit ihren Kollegen innerhalb und außerhalb der Bibliothek zu teilen lernen.
Das Konzept der Agilität stiftet insbesondere im Kontext der Softwareentwicklung einen Nutzen. Es stellt sich die Frage, wie auch die öffentliche Verwaltung agiler werden und schlussendlich davon profitieren kann. Bislang liefern nur wenige Schriften eine dedizierte Auseinandersetzung mit dem Thema der agilen Verwaltung. In dieser Arbeit wird untersucht, ob agile Softwareentwicklung Ausgangspunkt einer potenziell agilen Verwaltung in Deutschland sein kann. Im Rahmen einer theorievergleichenden Gegenüberstellung wird ein Zielbild einer agilen Verwaltung ausgehend von den Merkmalen agiler Softwareentwicklung hergeleitet. Anschließend werden mögliche Spannungslinien zwischen dem entwickelten Zielbild und dem von Max Weber beschriebenen Idealtypus einer bürokratischen Verwaltung aufgedeckt. Im Ergebnis kennzeichnet eine agile Verwaltung ein Konglomerat unterschiedlicher Merkmale, die den Dimensionen Strategie, Struktur, Prozesse, Führung, Personal und Kultur zugeordnet werden können. Die öffentliche Verwaltung wird das Konzept der Agilität nicht vollständig, im Sinne der Ausprägung aller herausgearbeiteten Merkmale, organisational etablieren können. Die wesentlichen Spannungslinien ergeben sich aus den Bürokratiemerkmalen Amtshierarchie und Regelgebundenheit. Der Idealtypus einer agilen Verwaltung kann nur insofern eine Alternative zum Idealtypus der bürokratischen Verwaltung sein, als dass diejenigen Merkmale der Bürokratie, die sich mit den wesentlichen Strukturprinzipien des deutschen Staates decken, unberührt bleiben.