Management
Die Schriftenreihe Management enthält Schriften zur strategischen und operativen Entwicklung von Managementsystemen, ihren Geschäftsprozessen und personellen Ressourcen. Im Fokus stehen agile Managementmethoden und eine internationale Ausrichtung.
Publications of the “Management” series deal with the strategic and operational development of management systems, their business processes and human resources. The focus is on agile management tools and an international orientation.
Herausgegeben von
Prof. Dr. Patricia A. Adam,
Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere International Management
c/o Hochschule Hannover, Fakultät IV - Abteilung Betriebswirtschaft
Ricklinger Stadtweg 120
30459 Hannover
ISSN 2626-4889
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International business management students are trained to become future international business managers, necessitating a thorough education including current and relevant information to be able to live up to their professional responsibilities. This study evaluates the quality of international business management textbooks in imparting knowledge about strategic alliances, a critical aspect of international business management. Nineteen textbooks were examined using a two-step approach: first, a theoretical framework was established based on academic papers and specialized literature; second, the relevant sections of the textbooks were identified and coded into a self-developed deductive-inductive category system. Through evaluative qualitative content analysis, a framework was developed to assess the alignment of textbook content with current, correct, and relevant information on strategic alliances. The findings reveal that while international business management textbooks generally provide information slightly below medium alignment with the current state of research, they exhibit variability in quality across different categories. Furthermore, some textbooks excel, while others perform poorly, indicating disparity in content quality. This study underscores the importance of ensuring that educational materials adequately prepare future international business managers with up-to-date and accurate information on strategic alliances, so they can make well-considered research-based decisions.
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Integrated Risk and Opportunity Management (IROM) goes far beyond what is found in organizations today. However, it offers the best opportunity not only to keep pace with the VUCA world, but to actually profit from it. Accordingly, the introduction of opportunity-based thinking in addition to risk-based thinking is part of the design specification for ISO 9000 and ISO 9001. The prerequisite for the successful design of an IROM is the individual definition, control and integration of risk and opportunity management processes, considering eight success factors, the "8 C". Top management benefits directly from the result: better, coordinated decision memos enable faster and more appropriate decisions.
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Ein Integriertes Risiko- und Chancenmanagement (IRCM) geht deutlich über das hinaus, was in den Organisationen heute anzutreffen ist. Es bietet jedoch die beste Möglichkeit, nicht nur mit der VUKA-Welt Schritt zu halten, sondern sogar von ihr zu profitieren. Entsprechend ist die Einführung eines chancenbasierten Denkens in Ergänzung zum risikobasierten Denken Bestandteil der Revisionsagenda für die ISO 9000 und 9001. Voraussetzung für die erfolgreiche Gestaltung eines IRCM ist die individuelle Definition, Steuerung und Integration von Risiko- und Chancenmanagementprozessen unter Beachtung von 8 Erfolgsfaktoren, den „8K“. Vom Ergebnis profitiert das Top-Management direkt: Bessere, abgestimmte Entscheidungsvorlagen ermöglichen schnellere, sachgerechtere Entscheidungen.
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Unternehmen, die sich ernsthaft mit Nachhaltigkeit beschäftigen, müssen den Nachweis erbringen, dass sie positive Effekte für die Gesellschaft erzielen. Damit ist eine ganzheitliche Wirkungsmessung unabdingbar. Sozialunternehmen sollten als Vorbild für eine solche Wirkungsmessung dienen. Eine wissenschaftliche Studie auf Basis der sog. „Ergebnispyramide“ kommt jedoch zu dem Schluss, dass selbst diese ihre Wirkung bisher kaum ganzheitlich messen.
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The purpose of this research is to explore results that are measured by social enterprises (= SEs) according to their mission and vision. Four SEs are examined for this reason. The status quo of aligned measurements was captured by conducting seven semi-structured interviews with persons from the middle and top management of the considered SEs. A conceptual framework, which categorizes output, outcome and impact measurements, is used as the basis for a structured content analysis. The findings imply that SEs’ measurements are not sufficiently aligned with their mission and vision. Outputs are measured by all considered SEs. However, they fail to measure outcomes with all its sublevels. Especially, measuring mindset change and behavior change outcomes are neglected by the examined SEs. That can lead to adjustments, where SEs only create more outputs but fail to create more outcomes and impact. Furthermore, neglecting outcome measurements makes existing but mostly unsystematic impact measurements invalid, since outputs, outcomes and impact build on each other. The research presented here provides one of the first investigations into the alignment of measurements with mission and vision in the context of SEs. Ultimately, the findings question SEs current measurements and aim to open further perspectives on improving the performance of SEs.
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In zahlreichen Fachbüchern wird „Digital Leadership“ zur Unterstützung der digitalen Transformation propagiert. Im Rahmen eines Forschungsprojektes wurden die hierin vertretenen Führungsansätze mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeglichen. Fazit: Die Bücher stellen durchgängig altbewährte Führungskonzepte vor - neuere wissenschaftliche Erkenntnisse enthalten sie kaum.
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Agile Prozesse und zertifizierte Managementsysteme wirken anfänglich wie ein Widerspruch, insbesondere hinsichtlich der Steuerung des Prozessverlaufs sowie der Kontrolle beabsichtigter Ergebnisse. Doch ein wissenschaftlicher Blick auf etablierte Formen der Prozesssteuerung legte im Rahmen einer Masterarbeit offen, dass sich einheitliche Mechanismen dahinter verbergen, die auch auf agile Prozesse angewendet werden können. Fünf erkannte Prozesssteuerungsmechanismen geben dem Leser konkrete Ansatzpunkte zur ISO 9001-konformen Steuerung und Kontrolle agiler Prozesse.
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Viele Unternehmen experimentieren mit Agilität. Gleichzeitig ist die Unsicherheit groß, wieviel Agilität ein QM-System nach ISO 9001 tatsächlich verträgt. Ein gemeinsames Forschungsprojekt der Hochschule Hannover und der DGQ hat sich zum Ziel gesetzt, hier mehr Sicherheit zu geben. Aus Interviews mit Vertretern von Unternehmen, welche teilweise agil arbeiten, entstanden Leitlinien für die Integration von agilen Vorgehensweisen in QM-Systeme und erstmals eine klare Definition von Agilität.
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Agility is considered the silver bullet for survival in the VUCA world. However, many organisations are afraid of endangering their ISO 9001 certificate when introducing agile processes. A joint research project of the University of Applied Sciences and Arts Hannover and the DGQ has set itself the goal of providing more security in this area. The findings were based on interviews with managers and team members from various organisations of different sizes and industries working in an agile manner as well as on common audit practices and a literature analysis. The outcome presents a clear distinction of agility from flexibility as well as useful guidelines for the integration of agile processes in QM systems - for QM practitioners and auditors alike.
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An der Digitalisierung und ihren Auswirkungen kommt heutzutage fast niemand mehr vorbei. Neue Technologien und digitale Trends halten Einzug in unsere Gesellschaft und in unsere Wirtschaft. Sie beeinflussen und verändern mit hoher Geschwindigkeit die Art, wie wir kommunizieren, interagieren und arbeiten. Viele Unternehmen durchlaufen vor diesem Hintergrund eine digitale Transformation, die tiefgreifende Veränderungen von Prozessen, Produkten, Geschäftsmodellen und oftmals von ganzen Unternehmen nach sich zieht. Auch die Art, Unternehmen und Mitarbeiter zu führen, wird einem Wandel unterliegen.
In diesem Zusammenhang wird häufig auf Digital Leadership als adäquates Modell verwiesen, welches aufzeigen soll, wie Führung in Zeiten der digitalen Transformation gestaltet werden kann. Auf Basis einer qualitativen Inhaltsanalyse wird in der vorliegenden Masterarbeit untersucht, ob das Führungskonzept Digital Leadership neue Führungsansätze und Erkenntnisse hervorbringt oder ob sich das Konzept bewährter Führungsansätze bedient und diese lediglich unter einer neuen Überschrift zusammenfasst.
Die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass sich für das Konzept Digital Leadership noch keine allgemeingültige Definition durchgesetzt hat und verschiedene Quellen verschiedene Führungsansätze mit Digital Leadership in Verbindung bringen. Dennoch lassen sich Schwerpunkte erkennen, da die Handlungsempfehlungen sich mehrheitlich an partizipativen und beziehungsorientierten Führungsansätzen, wie der geteilten Führung und der Theorie der transformationalen Führung, ausrichten. Die Führungsansätze, die im Rahmen von Digital Leadership an Bedeutung gewinnen, sind nicht neu, sondern teilweise empirisch bereits gut erforscht.
