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Die Prozesskostenrechnung zum Kosten- und Leistungsmanagement der Herbarbeleg-Digitalisierung
(2013)
Die Prozesskostenrechnung untersucht die Verteilung der Vollkosten auf die bei der Herbarbeleg-Digitalisierung anfallenden Tätigkeiten (hier exemplarisch in 2010). Außerdem stellt dieses Modell ein Instrument zum Monitoring neu eingesetzter Produkt- und Prozessinnovationen dar. Die Tätigkeiten sind in Projektkostenstellen abgegrenzt, um z. B. nach Einzel- und Gemeinkosten zu unterscheiden. Der Fokus liegt auf der Methodenentwicklung. Die Führungsaufgaben und unterstützenden Tätigkeiten sind in Bezug auf die Leistungsmenge neutral. Ihre Kosten werden auf leistungsmengeninduzierende Kerntätigkeiten umgelegt, die in sieben Phasenbereiche konsolidiert wurden. Für die untersuchten Projekte „Willdenow“ und „Global Plant Initiative“ ergaben sich jeweils Leistungs- und Kostenkennzahlen für die einzelnen Phasenbereiche. Entwicklungsbedarf des Modells besteht u. a. bei der Validität der Kostenträger, Zeichenerfassung, Kosten ehrenamtlicher Tätigkeiten, Reduktion der Komplexität und sonstiger Störungen. Die Prozesskostenrechnung ist als ein weiterführendes Instrument der Vollkostenrechnung entwickelt worden und kann auch als Deckungsbeitragsrechnung betrieben werden. Mit den Ergebnissen wird keine Kontrolle der Aufgabenwahrnehmung einzelner Mitarbeiter verfolgt.
In zahlreichen Fachbüchern wird „Digital Leadership“ zur Unterstützung der digitalen Transformation propagiert. Im Rahmen eines Forschungsprojektes wurden die hierin vertretenen Führungsansätze mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeglichen. Fazit: Die Bücher stellen durchgängig altbewährte Führungskonzepte vor - neuere wissenschaftliche Erkenntnisse enthalten sie kaum.
An der Digitalisierung und ihren Auswirkungen kommt heutzutage fast niemand mehr vorbei. Neue Technologien und digitale Trends halten Einzug in unsere Gesellschaft und in unsere Wirtschaft. Sie beeinflussen und verändern mit hoher Geschwindigkeit die Art, wie wir kommunizieren, interagieren und arbeiten. Viele Unternehmen durchlaufen vor diesem Hintergrund eine digitale Transformation, die tiefgreifende Veränderungen von Prozessen, Produkten, Geschäftsmodellen und oftmals von ganzen Unternehmen nach sich zieht. Auch die Art, Unternehmen und Mitarbeiter zu führen, wird einem Wandel unterliegen.
In diesem Zusammenhang wird häufig auf Digital Leadership als adäquates Modell verwiesen, welches aufzeigen soll, wie Führung in Zeiten der digitalen Transformation gestaltet werden kann. Auf Basis einer qualitativen Inhaltsanalyse wird in der vorliegenden Masterarbeit untersucht, ob das Führungskonzept Digital Leadership neue Führungsansätze und Erkenntnisse hervorbringt oder ob sich das Konzept bewährter Führungsansätze bedient und diese lediglich unter einer neuen Überschrift zusammenfasst.
Die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass sich für das Konzept Digital Leadership noch keine allgemeingültige Definition durchgesetzt hat und verschiedene Quellen verschiedene Führungsansätze mit Digital Leadership in Verbindung bringen. Dennoch lassen sich Schwerpunkte erkennen, da die Handlungsempfehlungen sich mehrheitlich an partizipativen und beziehungsorientierten Führungsansätzen, wie der geteilten Führung und der Theorie der transformationalen Führung, ausrichten. Die Führungsansätze, die im Rahmen von Digital Leadership an Bedeutung gewinnen, sind nicht neu, sondern teilweise empirisch bereits gut erforscht.
Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, KMU einen Überblick über die möglichen Instrumente für die Erfolgskontrolle von Social Media Marketing zu geben. Dabei wird sich auf die folgende Forschungsfrage konzentriert: „Welche Instrumente existieren, um Social Media Maßnahmen auf ihren Erfolg zu prüfen?“. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde zunächst eine Literaturrecherche durchgeführt, bei der gezielt nach Modellen und Kennzahlen gesucht wurde. In diesem Zusammenhang fand eine empirische Analyse von Social Media Tools statt. Außerdem wurde eine Online-Umfrage konzipiert und an KMU versendet, um zu erfahren, wie die KMU aktuell den Erfolg messen. Dabei zeigte die Literaturrecherche, dass bis heute kein einheitlicher Ansatz für die Erfolgskontrolle existiert und die Social Media Tools verschiedene Kennzahlen bereitstellen. Darüber hinaus hat die Online-Umfrage ergeben, dass viele der Teilnehmer ihre Erfolgskontrolle sehr einfach handhaben, wofür vor allem fehlende Ressourcen verantwortlich sind.
Das Institut für Gesundheitsmanagement (IGM) der Fakultät IV (Wirtschaft und Informatik) der Fachhochschule Hannover hat im Auftrag der Wirtschaftsförderungsgesellschaft „hannoverimpuls“ ein Projekt zum Thema „betriebliches Gesundheitsmanagement – Ansatzpunkte für Arbeitsmarktpotenziale in der Region Hannover“ durchgeführt und im Oktober 2008 mit Übergabe des Projektberichts abgeschlossen. Im Rahmen dieses Projektes wurden u. a. gezielt Experten zum betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) aus bestehenden und neu erschlossenen Kontakten recherchiert und zur Teilnahme an einer telefonischen bzw. persönlichen Expertenbefragung motiviert. Ziel dieser empirischen Untersuchung war es herauszufinden, ob und ggf. wo genau Arbeitsmarktpotenziale durch BGM nach Einschätzung verschiedener Marktkenner existieren? Der nun vorgelegte Arbeitsbericht dokumentiert ausführlich die Ergebnisse dieser Expertenbefragung.
Die Auswahl geeigneter Bewerber/Innen nimmt aufgrund der demographischen Entwicklung und der damit verbundenen Verknappung der Ressource Personal einen immer höheren Stellenwert ein. Der Einsatz von Anforderungsprofilen soll dabei helfen das Risiko einer fehlerhaften Auswahlentscheidung zu verringern und somit den geeignetsten Bewerber auszuwählen. Ein Trend hin zu den Soft-Skills, wie beispielsweise Teamfähigkeit und Kommunikationsbereitschaft, ist klar zu erkennen. Gegenstand der nachfolgenden Diplomarbeit ist daher die Entwicklung eines Anforderungsprofils, welches sich auf diese Soft-Skills konzentriert. Die Erstel-lung des Anforderungsprofils erfolgt dabei auf Grundlage der von John C. Flanagan entwickelten „Critical Incident Technique“, die im deutschen Sprachgebrauch auch als Methode der kritischen Ereignisse bezeichnet wird. Infolgedessen werden zunächst die theoretischen Grundlagen eines Anforderungsprofils sowie die der „Critical Incident Technique“ detailliert erläutert. Im Anschluss daran erfolgt eine ausführliche Beschreibung der methodischen Vorgehensweise, die den kompletten Ablauf der praktischen Durchführung widerspiegelt. In diesem Zusammenhang werden getroffene Entscheidungen, die zu einer Anpassung der Vorgehensweise führten, näher erläutert und begründet. Die aus den Mitarbeiterbefragungen gewonnenen „Critical Incidents“ werden nachfolgend kategorisiert und zu Anforderungsbereichen zusammengefasst, die abschließend zum Anforderungsprofil verdichtet werden. Ferner wird die Möglichkeit einer praktischen Anwendung der Ergebnisse anhand von drei vom Autor begleiteten Projekten dargestellt.
Führung von Mitarbeitern ist eine zentrale Aufgabe in jedem Unternehmen, die permanent verschiedenen organisatorischen und gesellschaftlichen Veränderungen unterliegt. Im Jahr 2020 löste die COVID-19-Pandemie eine weitreichende Veränderung in der Gesellschaft, der Volkswirtschaft und in den Unternehmen aus. Neben ökonomischen Verlusten führte die Pandemie in vielen Unternehmen zu einer unvermittelten Einführung der flächendeckenden Arbeit im Home-Office. In dieser Arbeit wird untersucht, welche Herausforderungen die Pandemie an die Mitarbeiterführung stellt und welche Positiv- und Negativfaktoren von Führung in der COVID-19-Pandemie in einem ausgewählten Unternehmen identifiziert werden können. Im Rahmen von qualitativen Einzelinterviews mit 16 Führungskräften aus dem Unternehmen wurden insgesamt 51 positive und negative kritische Führungsereignisse mithilfe der Methode der kritischen Ereignisse identifiziert. Aus den 51 kritischen Führungsereignissen konnten 11 Positivfaktoren und 14 Negativfaktoren von Führung abgeleitet werden. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass die Kommunikation über neue Informations- und Kommunikationsmittel sowie der mangelnde informelle Austausch wesentliche Herausforderungen für die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern im Home-Office darstellen. Insbesondere durch Positivfaktoren wie der Durchführung kurzer, regelmäßiger virtueller Zusammentreffen aller Teammitglieder und einer zielführenden Nutzung neuer technischer Möglichkeiten kann den Besonderheiten der Pandemie und der Führung von Mitarbeitern im Home-Office begegnet werden.
Vertreter der Generation Y, Personen, die in den 1980er Jahren geboren wurden, drängen verstärkt in den Arbeitsmarkt. Ihre Wert- und Erwartungshaltung ist deshalb von großem Interesse für Unternehmen, die mit Themen wie dem Fachkräftemangel und demografischen Wandel konfrontiert sind und die Leistungsträger langfristig binden müssen. Ziel dieser Hausarbeit ist herauszufinden, wie ausgeprägt die emotionale Bindung der Generation Y in Unternehmen allgemein ist und unter welcher Voraussetzung affektives Commitment bei der Generation Y entsteht. Ein weiteres Ziel ist die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen bezüglich des Personalmanagements von Generation Y in Unternehmen. Generation Y hat hohe Erwartungen an Arbeitsinhalt, Selbstverwirklichungsmöglichkeiten, Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Unternehmenswerte und -ethik, Sinnhaftigkeit der Tätigkeit und Teamarbeit. Vertreter dieser Generation wünschen sich Wertschätzung, eine gute Beziehung zum Vorgesetzten, viele Partizipationsmöglichkeiten, regelmäßiges Feedback und Flexibilität. Weiterhin sind Work-Life-Balance, Karriereoptionen, Einkommen, digitale Vernetzung und Arbeitsplatzsicherheit wichtige Themen für diese Generation. Affektives Commitment entsteht durch Erfüllung von Erwartungen. Generation Y ist nur bedingt affektiv gebunden, tendiert zu häufigen Unternehmenswechseln und ist durch eine schwache Loyalität gekennzeichnet. Dies liegt hauptsächlich daran, dass die Erwartungen dieser Generation nicht erfüllt werden. Es wird empfohlen HR-Maßnahmen zu implementieren, die auf Erfüllung der Erwartungen von Generation Y abzielen.
In einem Artikel der Zeitschrift Die Zeit wird die Generation Y, die Generation deren Angehörige derzeit zum Großteil ihre akademische Ausbildung beenden und sich dem Arbeitsmarkt zuwenden, auch als Generation Pippi, angelehnt an Astrid Lindgrens Kinderbuchheldin Pippi Langstrumpf, bezeichnet (Bund et al., 2013: 1). Individualität, eine ausgeprägte Abneigung gegenüber Autoritätspersonen, der Wunsch nach Spaß und Abwechslung sowie das Bestreben, sich selbst zu verwirklichen, charakterisieren Pippi Langstrumpf (Bund et al., 2013: 1). Diese Charakterbeschreibungen werden z. T. auf die Generation Y übertragen und stellen Unternehmen vor eine Herausforderung: Um Arbeitnehmer der Generation Y affektiv zu binden, so dass sich in diese getätigte und noch zu tätigenden Investitionen rentieren, müssen neue Strategien entwickelt werden. Innerhalb dieser Bachelorarbeit konnten erste Erkenntnisse dahingehend gewonnen werden, dass u. a. Work-Life-Balance Maßnahmen, (gesundheitsorientierte) Führung, ein positives Arbeitsklima und Mitbestimmung als Auslöser affektiven organisationalen Commitments der Generation Y fungieren können. Bei der nachfolgend dargestellten Arbeit handelt es sich um eine überarbeitete Version der gleichnamigen Bachelorarbeit, die von Prof. Dr. Sven Litzcke sowie von Prof. Dr. Dr. Daniel Wichelhaus betreut wurde.