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Die Covid-19 Pandemie hat zu einem signifikanten Anstieg der Remote Work geführt. Die Veränderung in der Interaktion und Kollaboration ist für viele agile Teams eine Herausforderung gewesen. Diverse Studien zeigen unterschiedliche Effekte und Auswirkungen auf die Zusammenarbeit agiler Teams während der Pandemie. So ist die Kommunikation sachlicher und zielgerichteter geworden. Ebenso wird eine Verminderung des sozialen Austauschs in den Teams berichtet. Unser Artikel thematisiert die Veränderung der Interaktion in agilen Teams durch die Remote Work. Wir haben eine qualitative Fallstudie bei einem agilen Software-Entwicklungsteam bei Otto durchgeführt. Unsere Ergebnisse zeigen einen Zusammenhang zwischen den Auswirkungen auf die Interaktion und der persönlichen Autonomie der Team-Mitglieder. Darüber hinaus haben wir keine signifikanten negativen Effekte durch die veränderte Interaktion auf die agile Arbeitsweise festgestellt.
Hybride Arbeit: Wo und wie wollen Mitglieder agiler Softwareentwicklungsteams zukünftig arbeiten?
(2022)
Vor dem Ausbruch der COVID-19 Pandemie haben Mitglieder agiler Softwareentwicklungsteams üblicherweise gemeinsam im Büro gearbeitet. Durch die rasche Verbreitung des Coronavirus wurden diese Teams weltweit ins Home Office geschickt, um die Ausbreitung des Virus einzudämmen. Verschiedene Studien weisen darauf hin, dass viele Mitglieder agiler Softwareentwicklungsteams nach dem Ende der Pandemie nicht wieder in Vollzeit in das Büro zurückkehren wollen, sondern einen hybriden Ansatz zwischen dem Büro und dem Home Office präferieren. Das Ziel dieser Abschlussarbeit ist herauszufinden, wie Mitglieder agiler Softwareentwicklungsteams sich die Zukunft ihrer Arbeit vorstellen. Dazu wurde eine quantitative Datenerhebung in Form einer webbasierten Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens unter Mitgliedern agiler Softwareentwicklungsteams durchgeführt. Das Ergebnis ist, dass eine flexible Wahl des Arbeitsortes erwartet wird, wobei das Home Office zukünftig der präferierte Arbeitsort sein wird. Einen Einfluss durch agile Rahmenwerke und den dazugehörigen Praktiken auf die Wahl des Arbeitsortes konnte nicht festgestellt werden. Für die Zukunft wird keine signifikante Produktivitätssteigerung durch ein hybrides Arbeitsmodell erwartet.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Erlebnisqualität auf Open-Air-Tanzveranstaltungen unter Pandemiebedingungen. Um zu erforschen, welche Faktoren die Erwartungen der Teilnehmer:Innen von Events unter Pandemiebedingungen übertreffen und somit Begeisterung hervorrufen, wurden Befragungen mit Besucher:Innen des Modellprojekts "Back to dance" durchgeführt.
Die Critical Incident Technik stellt den qualitativen Teil der Untersuchung dar, welche mit einer quantitativen Forschung unter Anwendung der Kano-Befragung kombiniert wird. Die Ergebnisse einer Forschungsgruppe der Leibniz-Universität Hannover, die ebenfalls Besucher:Innen derselben Veranstaltung befragte, ergänzen die Analyse.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde zunächst eine tiefgründige Literaturrecherche zu den Kernthemen Clubkultur, Dienstleistungs- und Erlebnisqualität sowie den angewendeten Methoden betrieben.
Insgesamt wird aus den Untersuchungen deutlich, dass - nach langer Zeit der Abstinenz - schon allein die Möglichkeit, an einer Veranstaltung teilzunehmen, zu großer Zufriedenheit führt. Daher zeigen die Besucher:Innen bezüglich einschränkender Regelungen wie dem Tragen einer Mund-Nasen-Bedeckung, veränderter Veranstaltungszeit oder fehlendem Alkoholausschank eine hohe Kompromissbereitschaft.
In zahlreichen Fachbüchern wird „Digital Leadership“ zur Unterstützung der digitalen Transformation propagiert. Im Rahmen eines Forschungsprojektes wurden die hierin vertretenen Führungsansätze mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeglichen. Fazit: Die Bücher stellen durchgängig altbewährte Führungskonzepte vor - neuere wissenschaftliche Erkenntnisse enthalten sie kaum.
Die Diversität innerhalb von Gesellschaften wird zunehmen – dafür sorgen Herausforderungen infolge der Globalisierung. Durch den demografischen sowie digitalen Wandel sehen sich Unternehmen mit steigenden Anforderungen ihrer Zielgruppen konfrontiert. Für ihre Wettbewerbsfähigkeit benötigen Organisationen die unterschiedlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden. Je klüger sie diese Perspektivenvielfalt einsetzen, desto besser können sie sich am Markt behaupten. Dazu gehört, die eigene Belegschaft zu Perspektivwechseln zu befähigen. Gerade die Interne Kommunikation sollte diversitätssensibel gestaltet sein, um Perspektivenvielfalt im Unternehmen zu fördern. Durch die Erkenntnisse aus der Theorie ergibt sich ein neuer kommunikativer Ansatz auf Augenhöhe, der bisher wenig berücksichtigt wurde: Die diversitätssensible Interne Kommunikation. Zum Abschluss der Arbeit wird der Begriff nicht nur definiert, sondern vor allem ein Modell entwickelt, das die Bausteine diversitätssensibler Interner Kommunikation beinhaltet. Gerade die vier Instrumente persönliche Kommunikation, Dialogorientierung, Polyphonie sowie inklusive Sprache machen die Besonderheit des Ansatzes aus. Es geht dabei darum, wie die Interne Kommunikation ihren diversitätssensiblen Job gestalten muss. Hier wird vor allem die Strategie verändert. Ein Aspekt ist die Medienwahl, wobei sich im Kontext von Perspektivenvielfalt insbesondere die persönliche Kommunikation eignet sowie ein Wandel hin zu dialogorientierten Kommunikationsformen zu beobachten ist. Dialog meint hier nicht die klassische Informationsübermittlung, sondern das Verstehen anderer Perspektiven sowie das Hinterfragen des eigenen Standpunktes. Gerade Heterogenität und kontroverse Meinungen sind zuträglich für die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens. Das Konzept der Polyphonie geht von Vielstimmigkeit im Unternehmen aus. Die Interne Kommunikation sollte mehrstimmig unterschiedliche Perspektiven einbeziehen. Weiterhin bedeutsam ist die gewählte Sprache, welche bestenfalls inklusiv sein sollte. Dies bedeutet, Kommunikator:innen sollten sich um einen gendergerechten, diskriminierungsfreien und barrierefreien Sprachgebrauch bemühen. Abschließend kann festgestellt werden, dass Perspektivenvielfalt auch in der Kommunikation von Unternehmen eine immer größere Rolle spielen wird. Deshalb wird es sich zukünftig für Kommunikator:innen lohnen, eine Kompetenz in dem Bereich aufzubauen. Denn: Vielfalt kann für Organisationen messbare Vorzüge bereitstellen, die sich positiv auf die unternehmerische Entwicklung auswirken.
An der Digitalisierung und ihren Auswirkungen kommt heutzutage fast niemand mehr vorbei. Neue Technologien und digitale Trends halten Einzug in unsere Gesellschaft und in unsere Wirtschaft. Sie beeinflussen und verändern mit hoher Geschwindigkeit die Art, wie wir kommunizieren, interagieren und arbeiten. Viele Unternehmen durchlaufen vor diesem Hintergrund eine digitale Transformation, die tiefgreifende Veränderungen von Prozessen, Produkten, Geschäftsmodellen und oftmals von ganzen Unternehmen nach sich zieht. Auch die Art, Unternehmen und Mitarbeiter zu führen, wird einem Wandel unterliegen.
In diesem Zusammenhang wird häufig auf Digital Leadership als adäquates Modell verwiesen, welches aufzeigen soll, wie Führung in Zeiten der digitalen Transformation gestaltet werden kann. Auf Basis einer qualitativen Inhaltsanalyse wird in der vorliegenden Masterarbeit untersucht, ob das Führungskonzept Digital Leadership neue Führungsansätze und Erkenntnisse hervorbringt oder ob sich das Konzept bewährter Führungsansätze bedient und diese lediglich unter einer neuen Überschrift zusammenfasst.
Die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass sich für das Konzept Digital Leadership noch keine allgemeingültige Definition durchgesetzt hat und verschiedene Quellen verschiedene Führungsansätze mit Digital Leadership in Verbindung bringen. Dennoch lassen sich Schwerpunkte erkennen, da die Handlungsempfehlungen sich mehrheitlich an partizipativen und beziehungsorientierten Führungsansätzen, wie der geteilten Führung und der Theorie der transformationalen Führung, ausrichten. Die Führungsansätze, die im Rahmen von Digital Leadership an Bedeutung gewinnen, sind nicht neu, sondern teilweise empirisch bereits gut erforscht.
Begleitheft zum Seminar "Psychology at Work - Selbstmanagement im Unternehmen und Authentic Leadership". Zusätzlich zu den Videos und den Live online Einheiten enthält das Begleitheft die Video-Übungen zur besseren Übersicht und Bearbeitung, sowie zusätzliche online-Links und vertiefende Arbeitsblätter.
Agile Prozesse und zertifizierte Managementsysteme wirken anfänglich wie ein Widerspruch, insbesondere hinsichtlich der Steuerung des Prozessverlaufs sowie der Kontrolle beabsichtigter Ergebnisse. Doch ein wissenschaftlicher Blick auf etablierte Formen der Prozesssteuerung legte im Rahmen einer Masterarbeit offen, dass sich einheitliche Mechanismen dahinter verbergen, die auch auf agile Prozesse angewendet werden können. Fünf erkannte Prozesssteuerungsmechanismen geben dem Leser konkrete Ansatzpunkte zur ISO 9001-konformen Steuerung und Kontrolle agiler Prozesse.
Viele Unternehmen experimentieren mit Agilität. Gleichzeitig ist die Unsicherheit groß, wieviel Agilität ein QM-System nach ISO 9001 tatsächlich verträgt. Ein gemeinsames Forschungsprojekt der Hochschule Hannover und der DGQ hat sich zum Ziel gesetzt, hier mehr Sicherheit zu geben. Aus Interviews mit Vertretern von Unternehmen, welche teilweise agil arbeiten, entstanden Leitlinien für die Integration von agilen Vorgehensweisen in QM-Systeme und erstmals eine klare Definition von Agilität.
Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, KMU einen Überblick über die möglichen Instrumente für die Erfolgskontrolle von Social Media Marketing zu geben. Dabei wird sich auf die folgende Forschungsfrage konzentriert: „Welche Instrumente existieren, um Social Media Maßnahmen auf ihren Erfolg zu prüfen?“. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde zunächst eine Literaturrecherche durchgeführt, bei der gezielt nach Modellen und Kennzahlen gesucht wurde. In diesem Zusammenhang fand eine empirische Analyse von Social Media Tools statt. Außerdem wurde eine Online-Umfrage konzipiert und an KMU versendet, um zu erfahren, wie die KMU aktuell den Erfolg messen. Dabei zeigte die Literaturrecherche, dass bis heute kein einheitlicher Ansatz für die Erfolgskontrolle existiert und die Social Media Tools verschiedene Kennzahlen bereitstellen. Darüber hinaus hat die Online-Umfrage ergeben, dass viele der Teilnehmer ihre Erfolgskontrolle sehr einfach handhaben, wofür vor allem fehlende Ressourcen verantwortlich sind.