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Der Essay skizziert die Ideengeschichte eines funktionalisierenden und optimierenden Coachingverständnisses und erschließt dafür Quellen, um damit einen Anstoß für weitere Forschungsarbeiten zu geben. Dabei ist der Beitrag nur eine erste diskursanalytische Annäherung, weil Coachingverständnisse hochgradig heterogen sind, für die frühe Geschichte der Supervision nur ein unzureichender Forschungsstand vorliegt, insbesondere in Hinblick auf ihre Ideengeschichte und die erschlossenen Quellen, und sich die Entwicklung nur in der Analyse der komplexen und vielsprachigen wissenschaftlichen und praktischen Austauschprozesse insbesondere zwischen den USA und dem westlichen Europa rekonstruieren lässt. Für die Forschung wurden zahlreiche Quellen zwischen 1950 und 1980 erschlossen. Es kann gezeigt werden, dass sich einzelne Konzeptbestandteile von Coaching bereits zwischen 1945 und 1975 im Diskurs um Praxisberatung und Supervision im Kontext der Sozialen Arbeit (Social Casework, Groupwork) nachweisen lassen. Offen bleibt, ob sich Coaching unabhängig davon oder darauf aufbauend entwickelt hat. Eine systematisierte Forschung zu diesen Zusammenhängen steht aus.
Führung von Mitarbeitern ist eine zentrale Aufgabe in jedem Unternehmen, die permanent verschiedenen organisatorischen und gesellschaftlichen Veränderungen unterliegt. Im Jahr 2020 löste die COVID-19-Pandemie eine weitreichende Veränderung in der Gesellschaft, der Volkswirtschaft und in den Unternehmen aus. Neben ökonomischen Verlusten führte die Pandemie in vielen Unternehmen zu einer unvermittelten Einführung der flächendeckenden Arbeit im Home-Office. In dieser Arbeit wird untersucht, welche Herausforderungen die Pandemie an die Mitarbeiterführung stellt und welche Positiv- und Negativfaktoren von Führung in der COVID-19-Pandemie in einem ausgewählten Unternehmen identifiziert werden können. Im Rahmen von qualitativen Einzelinterviews mit 16 Führungskräften aus dem Unternehmen wurden insgesamt 51 positive und negative kritische Führungsereignisse mithilfe der Methode der kritischen Ereignisse identifiziert. Aus den 51 kritischen Führungsereignissen konnten 11 Positivfaktoren und 14 Negativfaktoren von Führung abgeleitet werden. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass die Kommunikation über neue Informations- und Kommunikationsmittel sowie der mangelnde informelle Austausch wesentliche Herausforderungen für die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern im Home-Office darstellen. Insbesondere durch Positivfaktoren wie der Durchführung kurzer, regelmäßiger virtueller Zusammentreffen aller Teammitglieder und einer zielführenden Nutzung neuer technischer Möglichkeiten kann den Besonderheiten der Pandemie und der Führung von Mitarbeitern im Home-Office begegnet werden.