Refine
Year of publication
- 2000 (8) (remove)
Document Type
- Working Paper (3)
- Article (2)
- Periodical Part (2)
- Conference Proceeding (1)
Has Fulltext
- yes (8)
Is part of the Bibliography
- no (8)
Keywords
Wird ein Problem chronisch, könnte man dies als Mangel an Kreativität interpretieren. Die Antwort auf die Frage „wie könnte eine Problemlösung ohne schädliche Nebenwirkungen aussehen?“ fällt häufig allerdings nicht leicht.
Der vorliegende Arbeitsbericht hat sich zur Aufgabe gemacht, für solche Problemlösungen die Aufmerksamkeit auf eine Tür zu lenken, die heutzutage tendenziell verschlossen ist. Die Empfehlung lautet, das gewohnte Denken zu transzendieren. Viele große Künstler und Wissenschaftler sind diesen Weg gegangen und haben auf diese Weise Kreatives hervorgebracht. So hat sich z.B. Johannes Brahms für seine Kompositionen in einen besonderen Zustand versetzt, der ihm „transzendentale Offenbarungen“ ermöglichte. Er erwähnte auch, dass jeder Mensch über solche Möglichkeiten verfügt, um auf diese Weise unkonventionelle Problemlösungen auf die Erde zu holen.
Seit einiger Zeit lässt sich eine Neuorientierung im Marketing beobachten: Lag früher der Fokus auf den umsatz- und wachstumsorientierten Strategien der Neukunden-Akquisition, so bilden heute die Themen des Kundenbindungs- und des Relationship-Managements die Schwerpunkte einer kundenorientierten Unternehmensführung.
Verstärkten Bemühungen und steigenden Investitionen der Unternehmen im „Bindungswettbewerb“ stehen jedoch auf Seiten der Nachfrager immer öfter sinkende Loyalitätsraten gegenüber. Selbst ein hoher Grad an Kundenzufriedenheit vermag die Abwanderung von Kunden häufig nicht aufzuhalten.
In Theorie und Praxis blieb das Thema der Wiedergewinnung ehemaliger Kunden bisher weitgehend vernachlässigt und empirische Daten liegen nur vereinzelt vor. An der FH Hannover wurde deshalb 1999 eine nicht auftragsgebundene, von der Hochschule selbst initiierte, empirische Erhebung über die Rückgewinnung abgewanderter Kunden durchgeführt. Diese Studie zum Customer Recovery Management konzentriert sich auf die Dienstleistungsbranche und gliedert sich in drei Stufen: eine Vor-, eine Haupt- und eine Nebenstudie.
Im Rahmen der GKV-Gesundheitsreform 2000 wurde die Umstellung der Krankenhausfinanzierung auf ein vollständiges Fallpauschalensystem beschlossen. Das erst vor wenigen Jahren eingeführte Mischsystem aus Basis- und Abteilungspflegesätzen sowie Fallpauschalen und Sonderentgelten soll zum 1.1.2003 durch ein Fallpauschalensystem ersetzt werden, das sich an den ursprünglich in den USA entwickelten Diagnosis Related Groups (DRG) orientiert.
Das vorliegende Papier setzt sich kritisch mit dem Reformvorhaben auseinander und arbeitet eine Reihe von gravierenden Mängeln heraus. Bei der Verwirklichung des Vorhabens würde es sich um ein international einmaliges Experiment handeln, das mit erheblichen Risiken für die bedarfsgerechte Krankenhausversorgung verbunden wäre. Keines der als Vorlage in Frage kommenden DRG-Systeme wurde bislang in einem Staat flächendeckend für alle Krankenhauspatienten eingesetzt und der im Gesetz vorgegebene Zeitplan läßt eine sorgfältige Vorbereitung der Umstellung nicht zu.
Auch wenn ein verstärkter Abbau von Kapazitäten angesichts des Fortbestandes der staatlichen Krankenhausplanung nicht wahrscheinlich ist, so besitzt die geplante Umstellung doch das Potential für tiefgreifende Veränderungen im Krankenhausbereich. Neben internen Verteilungskonflikten in den Krankenhäusern und einer primär an Rentabilitätsgesichtspunkten orientierten Reorganisation von Abteilungen und Leistungsspektren ist vor allem der massive Anreiz zur ökonomisch motivierten Patientenselektion zu nennen.
Diese Veröffentlichung entstand im Rahmen des Forschungsprojektes „Anpassungsprozesse der Krankenhäuser an die prospektive Finanzierung und ihre Auswirkungen auf die Patientenorientierung“. Das Projekt wird im Rahmen des Berliner Zentrums Public Health aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert (FKZ 01EG9525/8).
This paper presents a possibility to extend the formalism of linear indexed grammars. The extension is based on the use of tuples of pushdowns instead of one pushdown to store indices during a derivation. If a restriction on the accessibility of the pushdowns is used, it can be shown that the resulting formalisms give rise to a hierarchy of languages that is equivalent with a hierarchy defined by Weir. For this equivalence, that was already known for a slightly different formalism, this paper gives a new proof. Since all languages of Weir's hierarchy are known to be mildly context sensitive, the proposed extensions of LIGs become comparable with extensions of tree adjoining grammars and head grammars.
Die Kosten der Modellabteilung „Joghurt“ am Beispiel der Herstellung von Rührjoghurt mit Früchten
(2000)
Mit der Analyse des Kostenverlaufs in der Abteilung "Joghurt" wird die Aktualisierung der Modellabteilungsrechnung fortgeführt. In drei Unterabteilungen - Joghurtbereitung, Abfüllung, Lager - wird untersucht, welche Kosten bei der Herstellung von Rührjoghurt mit Früchten, abgefüllt in 150-g-Kunststoffbechern, nach ihrer Verursachung auf Abteilungsebene entstehen. Die Bestimmung der Abteilungs- und Stückkosten erfolgt in drei Modellgrößen, deren Kapazitäten entsprechend der Leistung der Abfülllinie 27.900 und 167.400 Becher/Stunde ausgelegt sind. In Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad, der für Werte zwischen 20 und 100% simuliert wird, lassen sich Kosten für 138,2 Mio. bis 829,3 Mio. Becher/Jahr ermitteln, die Produktionsmengen von rd. 20.800 t bis 124.700 t Joghurt entsprechen. Die in Ansatz gebrachten Investitionen betragen im Modell 1 12 Mio. DM und erhöhen sich im Modell 3 auf 43,4 Mio. DM. Bezogen auf die jeweilige Outputmenge ergeben sich aus den Investitionssummen spezifische Investitionen, die mit zunehmender Modellgröße von 87 DM auf 52 DM/1000 Becher abfallen. Bei einer Beschäftigung von 100% mit 250 Produktionstagen im Jahr errechnen sich modellspezifische Gesamtkosten in Höhe von 27,57 Pf im ModelH, 25,66 Pf im Modell 2 und 24,78 Pf im Modell 3 je Becher Fruchtjoghurt. Kostenanalysen bei einem Beschäftigungsgrad von 60% mit 250 Produktionstagen im Jahr zeigen, dass die modellspezifischen Gesamtkosten zu 45% von den Kosten für Hilfs-und Zusatzstoffe bestimmt werden. 22-24% entfallen auf die Verpackungsmaterialkosten, 20-23% auf die Rohstoffkosten, und mit 5-8% sind die Anlagekosten an den modellspezifischen Gesamtkosten beteiligt. Die Kosten für Energie und Betriebsstoffe sowie Personal werden je nach Modellgröße mit einem Anteil von 1-3% an den Gesamtkosten ausgewiesen. Der Kostenanalyse ist zu entnehmen, dass mit zunehmender Modellgröße und steigender Produktionsmenge Stückkostendegressionen zu erzielen sind, wobei der Einfluss des Beschäftigungsgrades auf die Kostendegression höher ist als derjenige der Modellgröße. Unter dem Einfluss von Kapazitätsauslastung und Kapazitätsgröße lassen sich nur im Bereich bis zu 100 Mio. Becher/Jahr starke Kostendegressionseffekte erzielen, die durch Simulationsrechnungen für verschiedene Variationen von Beschäftigungen belegt werden.
Interdisziplinarität
(2000)